作者：金茂律师事务所 袁青 律师 韩春燕 律师 张莹琳 律师 孔瑜 律师 林烽 律师 李文一 律师
根据此前我们对国有企业参股股权管理进行的分析，为维护国有企业股东权益，我们拟从以下两个方面提出对策建议：
一、对策一：进一步完善公司治理，促进股东合作与资源协同
（一）进一步完善公司治理，促进股东合作与资源协同
1、优化股权比例设置和法人治理结构，可增设管理委员会的议事机构
（1）优化股权比例设置
国有企业对参股企业股权的设置，应与其对与参股企业的管理控制目标相匹配。需要针对不同管理目标和经营性质（自持、出售等）确定股比，并在股东会、董事会中进行权利义务设定和议事规则的设置，以明确参股股东的定位和权利保障。
（2）可以通过增设管理机构以优化法人治理结构
现有《公司法》对公司治理结构，仅规定了股东会、董事会、监事会和经营管理机构的议事规则，并未禁止公司根据运营的实际情况增设管理机构，属于可以由股东各方进行约定的范畴。因此在董事会和总经理两个议事机构层面之间可以通过增设一个股东各方参与协商决议的管理委员会（以下简称“管委会”）协商机制，有利于问题的及时反馈和解决。作为国有参股股东，在董事会、股东会层面表决权不占据优势的情况下，增设管委会议事程序，也有利于小股东参与项目开发运营，以及在项目建设开发和运营过程中发挥国有股东在落地所属区域就相关政府审批、报备等事项的沟通、协调作用。
管委会相当于是董事会的前置程序，有利于问题的及早反馈和解决。管委会审议事项的内容可以考虑根据重要性原则，将介于董事会审议内容和总经理决策事项中的部分，凡能形成一致决策的则交由管委会最终决定，不能形成一致的则提交董事会进行审议。通过较为灵活的方式和较为密集的会议频次，快速地推进问题的落实和解决，可以在确保股东各方均参与的情况下，减少董事会、股东会的召开频次，提高决策效率。
对于管委会讨论、决议过程中形成的管委会僵局，通常是指项目公司管委会就项目的相关事项因股东方之间无法达成一致而处于僵持状况，导致管委会会议无法召开或者无法形成有效决议，而使项目开发进度因此受到严重影响的情形。如果管委会产生僵局的，可以由总经理推动各方再进行一轮协商，如达成共识的则形成管委会决议，如未能达成一致的，则再提交董事会、股东会层面按照决议机制进行，如最终构成项目公司僵局的，则按项目公司僵局处理机制来进行处理。
股东方对管委会派出人员，每个股东至少应派出一名。对于参股股东，在管委会派出人员的选择上，可以考虑由参股股东派出至项目公司的项目联系副总、董事，或参股股东代表来担任。
2、以完善公司章程为基础，提升公司治理水平
按照《公司法》《上海市国资委<章程示范条款（国有参股股东权益保护）>》的要求完善项目公司适用的章程模板（章程条款），特别是针对核心管理内容进行逐条落实，既满足现代企业制度要求，又为国企规范行权履职提供制度保障。
首先，以章程为“纲”夯实治理基础。制定《项目公司章程建议指引》，规范项目公司章程，并将地产集团、市更新公司、区更新公司的管理要求在项目公司章程中具体化，逐步形成以项目公司章程为基础、务实管用的制度体系。
其次，以三会一层为“要”规范治理运行。有效规范三会一层的运作，通过制度保障、考核评价的全流程管理体系，加快形成权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制。
3、规范合作开发协议，充分发挥合同违约责任的约束力
合作开发协议是对合作开发各方权利义务全面、详细的规定，涵盖了项目公司在设立、存续期间与项目全生命周期有关的合同事项。
通过合作开发协议，可以对股东各方关注的核心管理内容进一步明确，同时可以充分利用各方股东的优势资源在项目公司中进行分工和合作，通过有效的公司议事方式进行集体决策，并由总经理为首的经营管理层负责落实决策内容的具体执行。
义务设定与权利享有是相辅相成的，通过条款落实违约行为的责任后果，虽然违约责任不是合作的目的，仅仅是一种权利救济方式，但可以有效避免一方违约情况下，出现一方无成本违约，另一方追责无据可依的情况。
4、完善规章制度建设，推动制度管理体系化、规范化、标准化
引导完善制度建设顶层设计，推动制度管理体系化、规范化、标准化。
一是统筹规划。明确健全制度体系、搭建制度框架、完善管理制度、明晰管理权责、优化管理流程、强化执行监督等方面作为主要目标，力争打造全面覆盖、界面清晰、流程明确、衔接顺畅的规章制度体系。具体可由股东提出要求，由项目公司总经理负责落实各项制度的制定。
二是规范提升制度管理。根据项目公司项目开发过程中的管理事项，编制项目公司《规章制度框架清单》。根据规章制度主要内容，可以划分为基本类、管理类、业务类等类别，按照“归口管理、分工协同”原则，明确上一级管理单位的管理权限和责任。
三是保障制度高效执行。建立制度评价工作机制，规章制度制定时遵循合规性、规范性审查，定期开展制度执行评价，强化制度执行的过程管控和监督的有效性。
5、充分发挥国有企业特别是区属国有企业的作用
各区的城市更新公司都是由市更新公司与区国资委下属的区国有投资平台公司共同合资成立，从事本行政区划范围内的城市更新项目建设开发。在项目公司层面，国有参股股东可以通过为项目公司提供增值服务来提升话语权。
国有参股股东可以充分发挥自身在行政区划、资金、管理等资源方面的优势，为项目公司提供增值服务，帮助项目公司提升效率、防控风险、提高效益。特别要发挥区属国有企业在项目开发建设中的作用，为项目公司在对接和协调政府部门关系，落实产业政策，办理行政审批、财税等事项方面提供切实有效的帮助，为工程建设、项目运营等具体业务的落地提供保障。同时，也可以使项目公司愿意主动与国有股东多沟通、多协商，实现项目公司与股东共赢的局面。
6、建立外派人员激励约束机制，提高外派人员履职积极性
国有企业对参股股权管理，应遵循“谁投资、谁管理、谁受益”原则，对参股股权管理涉及的外派人员建议进行适度激励，并通过制度予以明确，积极调动外派人员的主观能动性。同时，从国资的纪律检查和违规行为追责等方面，也需要有制度来约束外派人员的行为。
对于外派人员，应明确外派人员的主体责任，与外派人员签订履职协议，进行任前谈话，签订廉洁责任书等，约束其行为，明确其义务，督促其切实保护推荐股东的股东权益。同时通过建立激励机制，调动外派人员的积极性，对于勤勉履职的行为，应当予以适度的物质或者精神奖励和晋升机会。
同时，派出企业应当对外派人员履职给予充分地支持配合，及时化解外派人员履职过程中的压力和阻碍，并对重大技术问题予以及时指导，提高外派人员的企业归属感，也可以有效防止外派人员的立场转化。
二、对策二：强化事前、事中、事后管理，分阶段落实管理要求
（一）事前阶段
事前阶段主要是指招商股转之前，需要在合作方选择、合作原则确定、合作文件准备上做好充分的准备工作。
1、合作方匹配
加强和完善对项目公司招商环节（即通过挂牌转让项目公司股权引入合作方）的管控力度，提高可行性研究报告的编制水平，审慎开展财务、法律等尽职调查，需要提前全面了解意向合作方的各项情况，降低合作方选择风险，并优先考虑与国有企业或标杆企业合作，充分评估意向合作方的法人治理水平。在方法上，可以事先对于市场内的优质潜在意向合作方的优缺点、过往同类项目情况等进行数据收集，建立合作库，再针对不同类型的项目（建设/运营）匹配合适的合作方，邀请其参与挂牌竞标。
2、确定合作文件
招商项目应在投资谈判阶段，合理设计项目公司章程、合作开发协议等条款，包括：合理界定股东会、董事会、管委会、经营管理层不同的管理职权范围；对重大事项的表决应当设置保护性条款，必要时设置一票否决制度；设定董事会、监事会（监事）和经理层以及关键核心岗位的提名权，深度参与参股企业日常经营管理；明确约定分红原则、违约责任、僵局条款等。并将章程、合作开发协议作为挂牌条件，所有意向受让方均需要以接受上述条件为前提参与股权竞买，为后续经营过程中维护股东权益提供有利的依据，防止出现被动局面。
（二）事中阶段
事中阶段主要是指项目开发建设过程，需要在以下几个方面完善工作：
1、丰富参股企业管理方式，全面细化参股股权管理
2、拓展多样信息渠道，保持股东有效沟通
3、优化审批流程，整合股东各方管理制度
4、完善投后管理评价体系，扩展投后管理覆盖面
（三）事后阶段
事后阶段是指国有参股股东退出或项目公司清算阶段。
无论是因为股东争议还是经营困难等原因导致的公司僵局或清算，都需要公司事先制定相应的应对机制。如在章程中提前约定关于僵局处理的流程、股权回购的定价依据和流程、公司解散清算的流程等，避免到时候无法就流程达成一致，导致僵局处置无法化解和推进，国有资产投资的长期无法收回。
综合来看，事中阶段、事后阶段遇到的矛盾和困难，大多来源于事前阶段埋下的伏笔，因此更需要在事前阶段进行充分沟通、准备、研判和决策，为项目的顺利开展奠定基础。
经过以上梳理与分析，对于合作实施城市更新的概念、法律风险、实务要点、国有企业参股管理的对策等已经较为明晰，笔者将在现有成果上持续关注，亦期待以此抛砖引玉，与各位进一步探讨。
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